Commerciëlen, laat ons een voorbeeld nemen aan de butler.

Gedurende mijn vakantie had ik het genoegen met een butler van een luxe chalet in Courchevel te spreken. Hij vertelde me over zijn werk … en ik hoorde een excellente B2B verkoper.

Voor diegenen die geen goed beeld van een butler kunnen vormen, hij is diegene die er voor zorgt dat de diensten die worden geleverd door de verhuurdienst van de chalet perfect worden uitgevoerd : restauratie, verplaatsingen, onderhoud, ontspanning, ….

Eerst en vooral.

Er is de eenvoudige, de goede en de excellente butler.

• De eenvoudige butler « beantwoord » aan de vragen van de klant:
• Een Russische klant wil de voetbalmatch Zenith Sint-Petersburg tegen Monaco bekijken --> wel dan verzekert de klassieke butler dat het grootbeeldscherm operationeel is.

• De goede butler echter gaat «proactief » te werk op de aanvraag van de klant:

• De Russische klant die de voetbalmatch zou wensen te bekijken --> hij verzekert zich ervan dat het abonnement BeIN Sports wel geactiveerd is.

• De excellente butler daarentegen « stelt ideeën voor »:

• De Russische klant wenst de voetbalmatch te zien --> de excellente butler zegt hem « en waarom niet de match in Monaco gaan bekijken? », « ja» zegt de Rus… « ik heb reeds twee helikopters gereserveerd, de plaatsen in het stadium, het restaurant en het verblijf in het hotel».

De omzetting butler / commerciële is eenvoudig en evident « de job is niet het lastenboek af te wachten en deze netjes te beantwoorden ».

Eenvoudig zegt U? Niet zozeer:

• Een excellente commerciële begrijpt perfect zijn klant – zijn codes, zijn motivaties, zijn manier van denken, …
• Een excellente commerciële heeft de tijd genomen ideeën voor te stellen,
• Een excellente commerciële schept de intimiteit en het vertrouwen.

Om te eindigen, citeer ik de zin hoe deze excellente butler zijn Wereld beschrijft, dit kan schokkend zijn voor sommigen van onze lezers:

« Mijn job bestaat eruit vensters te bouwen waardoor de klanten hun geld kunnen werpen».

Laat ons deze zin omvormen voor een excellente commerciële

« Mijn job bestaat eruit vensters te bouwen waardoor mijn klanten de Wereld anders gaan bekijken».

Bruno Jourdan

Generatie Z … de Z van Zorro ?

"De grote invaZie" is een studie wat betreft de Z generatie en een visie van het bedrijf gepubliceerd door de bank BNP Paribas en The Boston Project.

De Z’s zijn geboren na 1995, en zijn dus maximum 20 jaar oud. Na de Y’s zijn ze de volgende generatie die onze bedrijven zullen « bezetten ».

Deze indringer wekt angst

Het is deze angst die de artikels van deze studie naar voor brengt : « De Z generatie gaan onrust zaaien in de bedrijfswereld » (Challenges), « De Z generatie wil zijn eigen baas spelen » (Europe 1 / Le Figaro), « Waarom hebben de Z generatie angst voor de bedrijfswereld  » (Les Echos).

Deze artikelen hebben niet volledig ongelijk : Voor de Z generatie betekent het bedrijf (36%) stress, onverschilligheid (26%) en zelfs afkeur (13%) ; enkel aantrekkelijk voor 23%.

Waarom hebben sommigen angst ? Parce qu’ils sentent que le Monde des Z peut se télescoper avec le modèle de nos entreprises actuelles.

En indien deze indringer ons nu eens nieuw bloed bracht?

Sommigen zien een half leeg glas, ik echter zie een glas vol van vitaliteit.

Lees deze studie betreffende de Z generatie: « de Z’s gaan veel verder dan de Y’s: ze zijn minder geduldig, meer verbonden, meer creatief en bezitten minder complexen. Het is een ambitieuse generatie die een te heruit te vinden wereld als erfgoed ontvangt. Hoe? Ze zijn meer pragmatisch als theoretisch ingesteld, ze willen het zelf doen, uittesten en leren uit hun fouten. Volharding en zijn eigen plan trekken zijn voor hen de vereisten voor het slagen ».

Het is niet het Bedrijf dat hen fascineert, het zijn ONZE bedrijven. 53% van de Z’s willen eigen baas zijn en 47 % wensen hun eigen bedrijf op te richten. Geniaal

Geniaal dat velen onder hen bedrijven zullen opbouwen.

Geniaal in de zin dat velen onder hen ook onze bestaande bedrijven zullen vervoegen.

Laat ons de Z’s aanmoedigen ONZE bedrijven volledig in te integreren

Wat me moeten doen voor de Z’s, is ze niet enkel aanwerven, maar zeker niet deze proberen om te vormen in X’en. Geef hen echter de zin en de middelen echte Y’s te zijn, Z’s zoals in Zorro.

Deze Z’s moeten ons vervoegen, t.t.z. alle nodige plaats innemen en hun intrinsieke kwaliteiten optimaal benutten.

Maar men moet daarom ons ook de middelen geven en er is nog een lange weg af te leggen. Het is aan de managers en in het bijzonder de nabijheidsmanagers om de Z’s aan te moedigen echte Z’s te zijn. Wij hebben dus nog veel werk aan de winkel. De socioloog François Dupuy verklaart in zijn uiteenzetting « Het failliet van het management denken » dat het financieel denken alle andere vormen van denken heeft vermoord. Hij spreekt over een vorm van angstwekkende intellectuele luiheid om zijn verbintenis tot het aanmoedigen van de Mens te verzekeren. Hij voegt hieraan toe dat de leiders dienen te denken aan de houdigen dat ze nodig hebben, deze van hun managers en in het bijzonder deze van hun nabijheidsmanagers, loontrekkenden en in het bijzonder de Y’s en de Z’s.

Oplossingen om uw managementmodel te versterken kan U lezen in het artikel op onze blog de Y generatie. Zij helpen ons de Z indringer beter op te vangen.

De Zorro’s komen eraan en we heten ze van harte welkom.

Francois Varin 

Vier sleutelvragen om uw digitale Prestatiewereld op te bouwen.

P-Val begeleid zijn klanten in hun digitale omvorming vanuit een originele invalshoek : « uw oude Wereld verlaten om over te stappen naar een digitale Prestatiewereld ».

Wat wil dit nu zeggen?

De vernieuwingen, dat de digitale omvorming met zich meebrengt betekenen een werkelijke omkentering in onze gewoontes, zoals de industriële revolutie dit voorheen deed.

De vraag is niet mee te doen of niet. De vraag is hoe zich beter om te vormen, sneller dan onze huidige en nieuwe concurrenten en zich tegelijkertijd synchroon op te stellen met de externe Wereld, nl. deze van uw klanten.

Naar de Digitale Wereld overstappen betekent niet enkel het in plaats zetten van meervoudige technologische oplossingen, sociale bedrijfsnetwerken, enz.

Deze verandering wordt soms te technologisch benaderd: de zogenaamde « techno push ». Bovendien is dit meestal erg duur en gekoppeld aan projecten die meestal niet afgestemd zijn aan de werkelijke noden van de klanten en een onzeker rendement.

Akkoord, maar wat zijn dan de belangrijkste elementen van een digitale Prestatiewereld?

Overstappen naar de Digitale Wereld is grondig de werkwijzen van uw bedrijf herzien: de manier waarop we beheren, hoe we beslissen, hoe we onze prestaties opmeten en hoe we erkent worden, de interne en externe interacties, onze klantenrelaties, …

Vraag 1 : Eerst en vooral de voorstelling van de prestatie. Na een fase van informatiseren, welke toeliet complexe internationale organisaties op te bouwen en waar alles gecentraliseerd werd staat de deur nu open voor open organisaties, gedecentraliseerd, in netwerk, flexibel en juist op tijd aflevering. Het bedrijf hecht nu meer belang aan de externe als de interne wereld.

Vraag 2 : De erkenningslus werd grondig gewijzigd. De beoordelingen op onze prestaties benaderen ons van overal, op elk ogenblik, kortsluiten onze hiërarchie, onze “deskundigen”.  Het is het « trip advisor »-syndroom.  De waarderingen steunen zich op meer verspreide, losse registers. Ontwikkelingsprocedures worden autonoom, verpersoonlijkt.

Vraag 3 : De interne en externe interacties behoren tot het derde sleutelelement. Ze worden heruitgevonden, op afstand, door zeer intelligente machines. Al onze interacties dienen te worden heruitgevonden om deze nieuwe vrijheden te domineren wetende dat de mens vele noden heeft op verschillende momenten : persoonlijke contacten, raad van de expert, koude benadering, …

Vraag 4 : De manier van beslissen veranderde geheel met de opkomst van de big data en meer nog met de massieve aanwezigheid van intelligente systemen, intelligenter dan wij : kan U zich inbeelden dat U een Watson van IBM bezit welke informatie kan behandelen 10 000 maal sneller en beter, in één enkele seconde, met algoritmen eigen aan een schaakkampioen? Hetgene wij dan nog kunnen inbrengen mag dus als heel zwak worden beschouwd. Welke invloed heeft dit op onze manier van delegeren, op onze verantwoordelijkheden, de autonomie van onze teams?  Welke gemeenschappelijke visie gebruiken 'om een pertinente beslissing te nemen? Welke rol voor onze leiders?

Het aanleren deze tools te gebruiken en een unieke toegevoegde waarde eigen aan de mens te herdefiniëren is een zeer belangrijke uitdaging.

Met deze vier vragen kan U beginnen uw digitale Prestatiewereld op te bouwen, eigen aan uw bedrijf met als doel zich te synchroniseren met de externe Wereld.

Laurent Dugas

De Y generatie

De Y-generatie: een fantastische stevigheidsindicator van uw Managementwereld

« De jongeren interesseren zich niet meer aan ons bedrijf, onze beroepsactiviteiten ; voortdurend zijn ze bezig op hun smartphone; hun vrienden en privéleven is veel belangrijker dan de rest ; zij respecteren de hiërarchie niet meer ; wij kunnen ze niet meer motiveren. »

Socratus vertelde 2500 jaar geleden: « Onze jongeren hebben slechte manieren, vegen hun laars aan de autoriteit en hebben geen enkel respect meer voor de leeftijd ». 

Vele van onze klanten vroegen ons, onze methode Werelden te ontplooien om hen te helpen te begrijpen waarom die “Y-generaties zo verschillend zijn ».

Ik laat aan uw scherpzinnigheid enkele bedenkingen omtrent onze ingreep.

1/ U heeft geen keuze, u moet de Y’s integreren.

In 2015, zullen de 20/30 jarigen meer dan 40% van de actieve bevolking vertegenwoordigen. Voeg daarbij nog de generatie Z (de heden minder dan 20 jarigen) en besef dat zij binnen 10 jaar in uw onderneming(en) de meerderheid zullen vormen.

Het zijn zij, die uw bedrijfsprojecten in 2020 zullen ontplooien.

2/ Ja de Y’s zijn heel verschillend

Hun Wereld is specifiek, erg verschillend met onze « historische » organisaties.

• Waar het hen om gaat is hun potentieel te bewijzen en vooruitgang te boeken … en liefst snel. Zij willen zich verheugen in hun professioneel leven en vooral een zin geven in wat ze doen.
• Voor hen, dient herkenning gebaseerd te zijn op bewezen vaardigheden en niet op de gepresteerde dienstjaren. Deze herkenning moet zich vertalen in een transparant en evenwichtig uitkeringssysteem. Voor hen betekenen titels en functies niet veel meer.
• In hun interacties staat de nabijheidsrelatie erg centraal. Informele relaties en transparantie laten hen toe beperkingen te aanvaarden … maar waar ze van afstappen als deze niet zinvol zijn.
• Hun impulsief gedrag en het “reactief zijn” bepalen hun beslissingen en ze weten precies wat ze willen. Indien er niets meer te verdienen valt of zij niets meer kunnen bijleren, verlaten ze het bedrijf of scheuren zich af. En U heeft het niet zien aankomen.

3/ U bent volledig verantwoordelijk wanneer ze zich van u afscheuren

Vergelijk hun Wereld met de Wereld dat sommige van onze bedrijven hun aanbieden:

• Zij wensen snelheid, U geeft hen complexiteit, logheid
• Zij wensen een betekenisvolle autonomie, U geeft hen enkel een beperkte beweegruimte.
• Zij wensen zich onmiddellijk nuttig te voelen, U zegt hen dat specialisatie vele jaren in beslag zal nemen
• Zij verwachten dat hun prestatie wordt herkent en U stopt ze in collectieve roosters gebaseerd op het aantal gepresteerde dienstjaren.
• Zij wensen interactie, U verhindert hen de toegang tot Facebook, Twitter en Instagram en daarenboven stelt U hen sociale bedrijfsnetwerken voor, welke ze nooit hebben gevraagd en ontwikkeld werden door de X-generatie.
• Zij wensen nabijheid en U heeft de hiërarchie zodanig afgeplat dat zij geen nabijheids- managers meer hebben.

4/ Het ligt aan U om te veranderen, niet aan hen.

De Y-generaties bewegen voortdurend. Ze willen de maatschappij niet veranderen zoals sommige van hun voorouders in mei 68 in Frankrijk deden en als uw Bedrijfswereld niet coherent is met hun Wereld geven ze ten beste hun ontslag of slechter ze scheuren zich af van U en het bedrijf.

Medewerkers zijn zoals klanten of zoals een publiciteitsuitgever ooit eens vertelde: « Overal maken onze klanten zich zorgen omtrent hun leven, hun toekomst, hun Wereld. Wij moeten leren leven in hun Wereld daar het zeker is dat zij niet in de onze zullen komen wonen “.

5/ Begin in het herdenken van uw nabijheidsbeheermodel

De Y’s verwachten van hun nabijheidsmanagers dat ze meer animeren als organiseren. Zij moeten:

• Een zin kunnen geven (versus procedures/processen), bijvoorbeeld duidelijke uitleg betreffende toegewezen taken
• Hun aanwezigheid aantonen, een luisterend oor hebben en transparant zijn
• Duidelijk de uitdagingen omschrijven
• Herkenningshefbomen integreren (ook hefbomen met een onmiddellijke herkenning)

6/ Uw nabijheidsbeheermodel te herdenken verplicht U de stevigheid van geheel uw management model te herzien.

De nabijheidsmanager is meestal niet meer in staat ten volle zijn rol uit te voeren.

• Is hun aantal voldoende ?
• Is zijn rol voldoende herkent en gewaardeerd?
• Heeft de nabijheidsmanager genoeg beweegruimte en voldoende tijd voor zijn teams? Bijvoorbeeld, indien hij geen herkenningshefbomen bezit, geen antwoord kan geven op hun vragen omtrent hun loopbaan of bedrijfstoekomst zullen de Y’s heel snel begrijpen dat hun manager tot niets dient.
• De nabijheidsmanager vindt hij een model en ondersteuning nabij zijn n+ (meerderen)?
• Is de inzet van de medewerkers, jonge en minder jonge een gedeelde en geformuleerde managementdoelstelling? 
• Kan U het volgende idee tegenwerken: « in deze tijden van crisis en werkloosheid, zouden de jongeren tevreden moeten zijn dat ze een job hebben? »

Een robuust model, is de consistentie van een gedeeld model en dit op elk niveau. Bij gebrek zullen de initiatieven van de nabijheidsmanager:

• Uitzonderlijk en geisoleerd zijn,
• Niet worden ondersteund, zelf worden bekritiseerd door zijn eigen hiërarchie – en dat merkt de Y generatie onmiddellijk op
• Bovendien de grenzen overschrijden veiligheidsregels, sociale normen.

Ter besluit

1. Vergeet niet dat indien uw Managementwereld broos is, U plaats laat aan syndicale organisaties die bijzonder nuttig zijn, maar zich moeten concentreren op de tegen-macht.
2. Indien U het volgende hoort « ik heb een probleem met de Y-generatie », beantwoord dit dan met « U heeft een management probleem ».
3. De Y-generaties zijn als rozen aan het begin van de wijnranken, indien de rozen ziek zijn dan betekent dat uw wijnrank het reeds is maar dat het nog niet zichtbaar is.

Op 1 december 2014, heeft de socioloog Erhard Friedberg een masterclass gegeven in de Sciences Po in Parijs waarin hij overtuigingen naar voren bracht die volledig in tegenspraak zijn met de huidige management lectuur :

« Er is geen onderneming zonder hiërarchie »

« Een onderneming ontbureaucratiseren is de mensen forceren zich te engageren wetende dat het “de bureaucratische werkwijze” het zich inzetten bespaart.