De Y generatie

De Y-generatie: een fantastische stevigheidsindicator van uw Managementwereld

« De jongeren interesseren zich niet meer aan ons bedrijf, onze beroepsactiviteiten ; voortdurend zijn ze bezig op hun smartphone; hun vrienden en privéleven is veel belangrijker dan de rest ; zij respecteren de hiërarchie niet meer ; wij kunnen ze niet meer motiveren. »

Socratus vertelde 2500 jaar geleden: « Onze jongeren hebben slechte manieren, vegen hun laars aan de autoriteit en hebben geen enkel respect meer voor de leeftijd ». 

Vele van onze klanten vroegen ons, onze methode Werelden te ontplooien om hen te helpen te begrijpen waarom die “Y-generaties zo verschillend zijn ».

Ik laat aan uw scherpzinnigheid enkele bedenkingen omtrent onze ingreep.

1/ U heeft geen keuze, u moet de Y’s integreren.

In 2015, zullen de 20/30 jarigen meer dan 40% van de actieve bevolking vertegenwoordigen. Voeg daarbij nog de generatie Z (de heden minder dan 20 jarigen) en besef dat zij binnen 10 jaar in uw onderneming(en) de meerderheid zullen vormen.

Het zijn zij, die uw bedrijfsprojecten in 2020 zullen ontplooien.

2/ Ja de Y’s zijn heel verschillend

Hun Wereld is specifiek, erg verschillend met onze « historische » organisaties.

• Waar het hen om gaat is hun potentieel te bewijzen en vooruitgang te boeken … en liefst snel. Zij willen zich verheugen in hun professioneel leven en vooral een zin geven in wat ze doen.
• Voor hen, dient herkenning gebaseerd te zijn op bewezen vaardigheden en niet op de gepresteerde dienstjaren. Deze herkenning moet zich vertalen in een transparant en evenwichtig uitkeringssysteem. Voor hen betekenen titels en functies niet veel meer.
• In hun interacties staat de nabijheidsrelatie erg centraal. Informele relaties en transparantie laten hen toe beperkingen te aanvaarden … maar waar ze van afstappen als deze niet zinvol zijn.
• Hun impulsief gedrag en het “reactief zijn” bepalen hun beslissingen en ze weten precies wat ze willen. Indien er niets meer te verdienen valt of zij niets meer kunnen bijleren, verlaten ze het bedrijf of scheuren zich af. En U heeft het niet zien aankomen.

3/ U bent volledig verantwoordelijk wanneer ze zich van u afscheuren

Vergelijk hun Wereld met de Wereld dat sommige van onze bedrijven hun aanbieden:

• Zij wensen snelheid, U geeft hen complexiteit, logheid
• Zij wensen een betekenisvolle autonomie, U geeft hen enkel een beperkte beweegruimte.
• Zij wensen zich onmiddellijk nuttig te voelen, U zegt hen dat specialisatie vele jaren in beslag zal nemen
• Zij verwachten dat hun prestatie wordt herkent en U stopt ze in collectieve roosters gebaseerd op het aantal gepresteerde dienstjaren.
• Zij wensen interactie, U verhindert hen de toegang tot Facebook, Twitter en Instagram en daarenboven stelt U hen sociale bedrijfsnetwerken voor, welke ze nooit hebben gevraagd en ontwikkeld werden door de X-generatie.
• Zij wensen nabijheid en U heeft de hiërarchie zodanig afgeplat dat zij geen nabijheids- managers meer hebben.

4/ Het ligt aan U om te veranderen, niet aan hen.

De Y-generaties bewegen voortdurend. Ze willen de maatschappij niet veranderen zoals sommige van hun voorouders in mei 68 in Frankrijk deden en als uw Bedrijfswereld niet coherent is met hun Wereld geven ze ten beste hun ontslag of slechter ze scheuren zich af van U en het bedrijf.

Medewerkers zijn zoals klanten of zoals een publiciteitsuitgever ooit eens vertelde: « Overal maken onze klanten zich zorgen omtrent hun leven, hun toekomst, hun Wereld. Wij moeten leren leven in hun Wereld daar het zeker is dat zij niet in de onze zullen komen wonen “.

5/ Begin in het herdenken van uw nabijheidsbeheermodel

De Y’s verwachten van hun nabijheidsmanagers dat ze meer animeren als organiseren. Zij moeten:

• Een zin kunnen geven (versus procedures/processen), bijvoorbeeld duidelijke uitleg betreffende toegewezen taken
• Hun aanwezigheid aantonen, een luisterend oor hebben en transparant zijn
• Duidelijk de uitdagingen omschrijven
• Herkenningshefbomen integreren (ook hefbomen met een onmiddellijke herkenning)

6/ Uw nabijheidsbeheermodel te herdenken verplicht U de stevigheid van geheel uw management model te herzien.

De nabijheidsmanager is meestal niet meer in staat ten volle zijn rol uit te voeren.

• Is hun aantal voldoende ?
• Is zijn rol voldoende herkent en gewaardeerd?
• Heeft de nabijheidsmanager genoeg beweegruimte en voldoende tijd voor zijn teams? Bijvoorbeeld, indien hij geen herkenningshefbomen bezit, geen antwoord kan geven op hun vragen omtrent hun loopbaan of bedrijfstoekomst zullen de Y’s heel snel begrijpen dat hun manager tot niets dient.
• De nabijheidsmanager vindt hij een model en ondersteuning nabij zijn n+ (meerderen)?
• Is de inzet van de medewerkers, jonge en minder jonge een gedeelde en geformuleerde managementdoelstelling? 
• Kan U het volgende idee tegenwerken: « in deze tijden van crisis en werkloosheid, zouden de jongeren tevreden moeten zijn dat ze een job hebben? »

Een robuust model, is de consistentie van een gedeeld model en dit op elk niveau. Bij gebrek zullen de initiatieven van de nabijheidsmanager:

• Uitzonderlijk en geisoleerd zijn,
• Niet worden ondersteund, zelf worden bekritiseerd door zijn eigen hiërarchie – en dat merkt de Y generatie onmiddellijk op
• Bovendien de grenzen overschrijden veiligheidsregels, sociale normen.

Ter besluit

1. Vergeet niet dat indien uw Managementwereld broos is, U plaats laat aan syndicale organisaties die bijzonder nuttig zijn, maar zich moeten concentreren op de tegen-macht.
2. Indien U het volgende hoort « ik heb een probleem met de Y-generatie », beantwoord dit dan met « U heeft een management probleem ».
3. De Y-generaties zijn als rozen aan het begin van de wijnranken, indien de rozen ziek zijn dan betekent dat uw wijnrank het reeds is maar dat het nog niet zichtbaar is.

Op 1 december 2014, heeft de socioloog Erhard Friedberg een masterclass gegeven in de Sciences Po in Parijs waarin hij overtuigingen naar voren bracht die volledig in tegenspraak zijn met de huidige management lectuur :

« Er is geen onderneming zonder hiërarchie »

« Een onderneming ontbureaucratiseren is de mensen forceren zich te engageren wetende dat het “de bureaucratische werkwijze” het zich inzetten bespaart.